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那么，如何从周期看待投资呢？作者用了半本书详细讨论此问题。举例来说，当经济受到冲击，某些行业部门处于相对稳定的状态：在多数国家，约85%的消费属于服务与非耐用品，例如医药、杂货零售、食品饮料、理发、保洁等等。其中，政府等公共部门的消费甚至带有轻微的反周期性，即在衰退期间的社会支出是上升的，而繁荣时期的税收则会增加。

许某在2012年介绍余盛和单某军认识，当时单某军向余盛推荐了一个新三板项目，余盛投资1000万元后出现风险，单某军一直帮助协调。在内幕消息敏感期内，余盛与单某君的电话、短信联系共6次。余盛在与单某军等人见面前没有买卖太阳纸业的记录，见面后从11月15日至12月4日，用3个账户（“余盛”、“星月投资”和“周某英”账户）合计买入太阳纸业约295.13万股，成交金额为1563.36万元，并在2014年4月中旬及8月底分批卖出，合计盈利612.67万元，盈利幅度或许为39.19%。

红蓝军PK事业合伙人纲领是万科的管理核心，在新纲领的讨论中，万科使用了红蓝军模拟假想敌的模式。“红军”指代万科领导层，“蓝军”是基层骨干，红蓝军PK是以下级的新思路去挑战、评判上级的决策郁亮比过去更忙了。在深圳大梅沙万科总部，有关变革的会议常常持续一整天。知情人士说，郁亮尽可能全程参与这些会议。有一段时间，会议相当密集，很多中高层甚至每周飞一次深圳。

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我们为什么要做这个市场？这几年互联网的风口一个接一个，巨头们也很忙，摁下葫芦浮起瓢，但安全市场从来都是黎明静悄悄，为什么？我们是做安全的，自己心里最清楚，做安全就要有坐冷板凳的精神。的确，安全很难赚快钱，但不是说安全不重要。两年前我提出“万物皆要互联，一切皆可编程”，未来我们将进入大安全时代。大安全时代，安全的范围、威胁和市场都是指数级增长的，没有边界。

其实，万科过去并不是这样。早年的万科有一种自下而上的精英主义，许多创新都源自基层，上层做出的决策，基层可以在执行中去优化与修正。这和很多中央集权型房企，员工只重执行的企业文化颇为不同。“那时，万科的‘大脑’其实是由无数有活力的基层员工组成的。”上述万科中层管理者说，整个公司上下都充斥着理想主义精神，公司内部自由平等，尊重专业意见。很多人拿着很少的钱，还自发加班，只是因为被公司价值观感召。